在商业世界中，周期似乎是一个无法逃避的命题。从互联网泡沫到移动互联的红利，再到如今AI浪潮的席卷，无数企业在周期的起伏中寻找生存的坐标。然而，当外部环境的不确定性成为常态，当资本的潮水退去，创业者该依仗什么穿越火线？
1月15日，在第18届创业邦年会暨创业邦100未来独角兽大会上，纷享销客创始人兼CEO罗旭带来了一场极具冲击力的分享。作为中国SaaS行业的"老兵"，他曾经历过估值的巅峰，也曾跌入裁员、业务重组甚至心脏停跳的"至暗时刻"。一位幸存的创业者，如何在生与死的边缘，重新定义使命、愿景与价值观，并在不确定的时代中找到确定的内生力量？
以下是罗旭的演讲实录，由创业邦整理。
一、告别"风口论"：从盲目追逐到向内进化
大会最开始给我的主题是"穿越周期和火线"。我在想，为什么让我第一个来讲这个主题？很有可能是因为我是创业公司中一个比较典型的、曾经经历过巨大"失败"的案例。但我又觉得非常幸运，因为公司没有死，我也没有死。
这并非一句玩笑话。在创业的过程中，我曾经因为高强度的压力和跑步，把心脏跑停了整整2.5分钟，最后又奇迹般地活了过来。人们常说"痛定思痛"，但我觉得人活着时候的反思还不够深刻，可能只有真正经历过死亡又活过来，那种痛才是刻骨铭心的。中间确实有很多感触，今天想借此机会与大家分享一下我的心路历程。
其实从我内心来讲，我更喜欢另一个主题——"恒者蓬勃"。我是做企业服务的，这个行业过去十几年里提了太多次的"风口"。那时候我也信，也把这些风口当成故事去讲。比如大家争论是做ToB还是ToC，但回头看，曾经有一段时间我们感觉更像是"ToVC"。
回顾过去，2010年我们在讲"云"，2013年讲"移动互联网"，2015年开始讲SaaS，2019年讲国际化，到了2023年又开始讲AI。你会发现做企业服务这个行业既幸运又焦虑。幸运的是，大家相信这个赛道，因为像邓总（北极光创投创始管理合伙人邓锋）他们投资的美国企业服务公司非常成功，大家认为中国也应该有这样的表现；焦虑的是，大家又觉得中国企业服务很糟糕，这么多年似乎并没有长出真正的巨头。
所以在这个行业里，大家觉得周期转得太快了，两三年就是一个新概念、新技术，企业被迫不断地重构产品和组织，不断地讲新故事，仿佛在一个死循环里打转。但事实上，我认为这可能不叫周期，而应该叫"不确定性"。摩尔定律已经从芯片领域渗透到了商业的各个角落，技术的进步、环境的变化、国际地缘政治的竞争等等，构成了高度不确定的现在和未来。在这种环境下，可能根本不存在所谓的稳定周期。如果没有周期，我们如何在不确定中发展？
从我自身的经验来看，答案只有一个词：进化。就像生物进化一样，基因的突变是自身的努力，而环境的抓牌则是外部的考验。我们要不断适应环境的变化，自身不断进化，企业才有可能抓住未来的机会。
大家对我或者对纷享销客比较关注的，可能是2016年的那次"过山车"。那曾是我们的一个高点，当时公司有3800多人，营收接近3亿人民币，发展非常快。早在2013年初，北极光的邓总就投了我们，寄予厚望。然而到了2016年，一切戛然而止。那件事对我们公司冲击极大，我们在短时间内裁掉了1800人。那一周，我的心脏也跑停了，所有人都陷入了极度的悲观。
但今天回过头看，这是一件非常好的事。正是这次跌倒，让我们有了接近半年的时间去深度反省。为什么我们在貌似抓了一手好牌——手里有接近10亿人民币现金，规模体量遥遥领先于同行第二名到第十名总和——的优势地位下，会突然出现问题？
起初，我们习惯归因于环境，归因于中国互联网的生态，归因于BAT的挤压，似乎创业公司都会面临生死和BAT站队的问题。但最终，我和团队非常幸运地意识到，归因不能向外，只能向内，问题出在我们自己身上。
我们最早的Slogan叫"畅享智慧工作"，到了2015年变成了"连接企业一切、连接一切企业"。这句口号听起来梦想很大，但这背后的变化意味着什么？意味着我们从最初以用户原点为中心、以初心为中心，变成了以梦想为中心、以自我为中心。我们出问题的根本原因，是脱离了初心，脱离了用户，脱离了价值创造。所以当新的竞争出现，无论是创新者的挑战还是巨头的碾压，我们变得毫无抵抗力，瞬间被击穿。
在那之前的几个月，我们还在找各种客观理由，但恰恰是因为我们没想明白"我是谁"、"我要去哪里"、"我的核心竞争力是什么"，以及"我最终给用户创造了什么价值"。当时的高增长中，泥沙俱下，水分很大。所以在真正的考验面前，我们不堪一击。这是我做企业这么多年觉得特别有趣也特别残酷的一课：出了问题不可怕，关键是要知道问题出在哪里。不管环境怎么变，创始人始终要想明白自己的方向。
二、痛苦的反思：重新定义"好公司"与"价值观"
那次反思给我们带来的最大好处，是整个团队重新找回了自我。当然，这个过程伴随着痛苦的人员调整。有些人认为公司没戏了，选择离开；有些人我们认为不适合未来的方向，主动请他们离开。但最终留下来的人，都是愿意勇立潮头、敢于自我革新的伙伴。
我们开始重新定位：我们要不仅做CRM，而是要做连接型的CRM；我们要重新定义组织，思考到底要建立一家什么样的公司。以前在公司里，我经常给大家讲宏大的故事，搞得大家热血澎湃。但在2017年的时候，我跟大家坦白，我心中特别想做的是一家"好公司"，而不是一家单纯的"大公司"。
什么叫好公司？就是能够真正给客户创造价值，而作为创始人，我自己是否真正为这件事感到内心悸动，是否愿意为它持续付出。在关于做一家好公司的讨论中，我们做了一件看着很虚、但实际上极有价值的事情，就是重新讨论使命、愿景和价值观。今天回头看，那次讨论奠定了我们后来重生的基础。
首先是使命。我们的价值观跟最初不一样了，我们把客户放在了正中间，明确提出"以客户的成功来定义我们的成功"。
其次是成长的动力。最开始我们也膨胀和迷惑过，那时候我出去讲的不是我可以给客户创造什么价值，而是炫耀北极光、............. 原文转载：https://fashion.shaoqun.com/a/2682158.html
没有评论:
发表评论